Milano, 24 Marzo 2023. La Pandemia di Covid-19, il triste ritorno della guerra in Europa, la crisi della supply chain, la crisi energetica, il cambiamento climatico: stiamo vivendo in un mondo che è sempre più attraversato da trasformazioni radicali, in cui non esistono più relazioni causa-effetto e in cui fenomeni apparentemente slegati portano a conseguenze non prevedibili su scala globale.
Spesso, per descrivere questo contesto in modo efficace, si fa riferimento all’ambito delle emozioni per sottolineare come, circondati come siamo dall’Incertezza con la I maiuscola, come esseri umani ci sentiamo sopraffatti, ansiosi, disorientati.
Tutti questi elementi hanno determinato, accelerando un processo già in corso, il passaggio definitivo da uno scenario VUCA a uno scenario BANI: quest’ultimo è sicuramente in grado di rappresentare meglio l’incertezza e la volatilità del contesto nel quale ci muoviamo, considerando non più solo i fattori esterni all’azienda ma anche le caratteristiche interne dei sistemi tecnologici emergenti. Soprattutto, il modello B.A.N.I, introduce il piano emozionale come nuova prospettiva con cui osservare e agire per risolvere i problemi, all’interno di qualsiasi organizzazione, società, azienda.
In questo contesto, l’obiettivo diventa fornire gli strumenti per affrontare e guidare i cambiamenti, percependoli come opportunità di perfezionamento e non come minaccia incontrastabile.
Come BANI prepara ad affrontare le sfide offrendo una chiave di lettura più attuale
Il modello VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) è stato introdotto per la prima volta nel mondo militare per descrivere un ambiente operativo caratterizzato da incertezza, imprevedibilità e complessità. Successivamente, il modello è stato adottato anche nel mondo del business per descrivere un’arena competitiva in rapida evoluzione, senza alcuna distinzione riconducibile al settore. Tuttavia, questo schema teorico presenta alcune limitazioni, dato che si concentra principalmente sulle caratteristiche del background esterno e non tiene conto delle peculiarità dei sistemi e delle tecnologie che le organizzazioni utilizzano per affrontare l'ambiente VUCA.
Il modello BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), invece, si concentra sulle qualità interne dei sistemi e degli strumenti emergenti, mettendo in evidenza la loro fragilità, imprevedibilità, complessità e difficoltà di comprensione. Non solo, però: introduce, rispetto al precedente schema, l’osservazione del flusso di eventi da un punto di vista emozionale, che giustifica il disorientamento dell’uomo all’interno di uno stato di incertezza e individua nelle soft skills una possibile soluzione. Il modello BANI, inoltre, rappresenta un’evoluzione sostanziale del modello VUCA, ponendo l’attenzione sui fattori interni che hanno come scopo quello di influenzare la capacità delle organizzazioni di adattarsi ed innovare.
Infine, per aiutare le aziende a comprendere meglio le sfide e le opportunità del futuro, il modello BANI mette in guardia queste ultime contro l'eccessiva fiducia nelle tecnologie emergenti, incoraggiandole a valutarne attentamente pro e contro prima di renderle operative a tutti gli effetti.
BANI rappresenta un’evoluzione di pensiero che i manager a tutti i livelli devono accogliere per affrontare le sfide più importanti
Il modello BANI è stato introdotto, dunque, per sopperire ai limiti presenti nello schema VUCA andando così a descrivere gli attributi delle tecnologie emergenti e dei sistemi sociali che le accompagnano, senza dimenticare l’importanza del ruolo giocato dalle emozioni nella gestione di un’organizzazione e in generale anche nel mondo del Business.
Più nello specifico, l'acronimo BANI sta per “Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible”, ovvero:
•Brittle: si riferisce alla fragilità e alla scarsa resilienza di alcune infrastrutture nascenti, che possono funzionare correttamente solo in determinate condizioni e sono soggette a fallimento in caso di cambiamenti o sfide improvvisi.
•Anxious: sottolinea la natura ansiosa e imprevedibile di alcune tecnologie. Ad esempio, quelle basate sull'intelligenza artificiale e sull'apprendimento automatico sono influenzabili da errori di dati o da mutamenti riconducibili al loro ambiente di utilizzo, fattori che possono portare a risultati imprevisti o indesiderati.
•Non-linear: caratteristica relativa alla natura complessa e non lineare dei sistemi tecnologici in questione, che possono mostrare comportamenti imprevedibili e le cui risposte a input o eventi esterni sono difficili da valutare con precisione.
•Incomprehensible: si riferisce alla difficoltà di interpretazione a cui si può andare incontro, poiché spesso gli algoritmi sono decisamente complessi e le decisioni si basano su grandi quantità di dati.
In generale, il modello BANI, oltre ad essere stato formulato in un periodo storico più attuale, mira a individuare delle opportunità di risposta che poi le figure manageriali potranno applicare a un determinato stato di salute aziendale: in un contesto di fragilità, ansia, non-linearità ed incomprensibilità è possibile contrattaccare con qualità umane come l’empatia, la flessibilità e la trasparenza rimettendo, di conseguenza, la figura umana al centro del progetto e del mondo del lavoro. Il cambio di mentalità a cui sono chiamati i vertici aziendali si basa principalmente sulla resilienza e l’intuizione che possono essere in grado di mettere a disposizione delle organizzazioni per trasformare le difficoltà in occasioni favorevoli.
Da VUCA a BANI: il cambio di prospettiva spiegato da Andrea Ruscica, Presidente e Strategy Lead di Altea Federation
Un leader che ha saputo affrontare nel migliore dei modi il passaggio da modello VUCA a BANI è Andrea Ruscica, Presidente e Strategy Lead di Altea Federation, In occasione del suo intervento al Biella Digital Forum, Ruscica ha avuto modo di offrire un nuovo punto di vista in merito, dedicando particolare attenzione al concetto di Antifragilità.
“Antifragile– ha sottolineato Andrea Ruscica - è un sistema che non solo non si rompe, non solo rimbalza, non solo si adatta, ma si evolve. E’ un sistema che coglie l’occasione di una grande fonte di stress esterna per non ritornare più allo stato iniziale antecedente alla perturbazione, ma di progredire. Tantissime realtà italiane hanno adottato questa attitudine in momenti di difficoltà finendo per ripensarsi: dai modelli organizzativi, a quelli inerenti le tecnologie e l’interazione con i loro clienti”.
Andrea Ruscica è diventato uno dei più esperti portavoce del cosiddetto “Umanesimo Digitale”, utilizzato per riferirsi al periodo storico che stiamo vivendo e per sottolineare come lo scopo della tecnologia deve essere quello di migliorare la vita dell’uomo, e non viceversa. In questo contesto, la sfida cui siamo chiamati è quella di essere “ancora più umani”, enfatizzando quelle caratteristiche che nessun robot potrebbe mai eguagliare. A tal proposito, Ruscica ha commentato così il ruolo dei professionisti rispetto al modello BANI: “Dobbiamo sempre ricordarci che le emozioni guidano le persone e che le persone guidano le performance. Ecco perché occorre connettersi sul piano emozionale e puntare sulle sei caratteristiche dell’uomo che nei prossimi 50 anni non potranno ancora essere superate dall’intelligenza artificiale: creatività, intuito, empatia, apprendimento continuo, saggezza ed etica. Sei valori che rappresentano la massima espressione dell’umanità in qualsiasi contesto aziendale e non. L’obiettivo è potenziarne le conoscenze per raggiungere un livello più alto di qualificazione e adottare nuovi modelli ibridi di lavoro mindset-technology”.
Andrea Ruscica, alla domanda “Come un imprenditore può mettere in atto un cambiamento di questo tipo e riuscire ad avere tutte le persone allineate all’obiettivo ed alla strategia?”, ha risposto: “Il primo passo è quello dell’education, lavorando sulle basi della consapevolezza con la propria squadra. Partendo da programmi di apprendimento sulle capability tecnologiche di un settore, si sfocia poi nella seconda fase, ossia la sperimentazione: provare a adottare situazioni innovative con perimetri limitati e budget contenuti in modo da generare spunti di valore.
“Sarebbe opportuno – ha concluso Ruscica - declinare annualmente giornate di questo tipo poiché si scatenano reazioni positive all’interno dei team e il management può capire il grado di rispondenza dell’organizzazione a questi stimoli. Si può tornare ad avere un’anima aziendale human-driven, infine, anche grazie ad approcci come il reverse mentoring, in cui sono i giovani professionisti ad avere un ruolo di prim’ordine nei processi decisionali”.
Responsabilità editoriale: TiLinko – Img Solutions srl
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